Paywall: краткое руководство к действию

Концепция paywall недопонята и часто сжата до обычной платной подписки. В то же время, как и любой инструмент, paywall надо возводить с умом, учетом местных особенностей и фантазией. Давайте поговорим об этом.

Если контент, как говорят на Западе, король, то почему в новой цифровой реальности на нем зарабатывают косвенными методами — с помощью медийной и контекстной рекламы, а также размещения партнерских материалов? Детский вопрос, на который нет ответа.

Взаимодействие потребителя, контента и денег многолико.

Мы легко тратим десять долларов на единичный просмотр фильма в кинотеатре, но размышляем, стоит ли тратить полтора доллара за прокат того же фильма на экране нашего iPad.

Альбом музыки за пять долларов кажется нам дорогим, хотя существенно большую сумму мы проедаем во время обеденного перерыва.

Мы не хотим тратить 500 рублей за месячную подписку на интернет-версию авторитетной ежедневной газеты, но оставляем ту же сумму, проездив неделю в московском метро.

Здесь что-то не так. Давайте разберемся, как работает и как должен работать paywall. Почему важны мелочи? Какие суммы мы имеем право требовать? От чего зависит решение пользователя? Все это дискуссионные вопросы, ответы на которые человечество, привыкающее к цифровой реальности, только начинает вырабатывать.

Этот текст — попытка свести воедино самые распространенные практики paywall, прописать их логику и, возможно, дать пищу если не для размышлений, то для последующих дискуссий. Здесь есть повторы, спорные утверждения, недостаточно проработанные предложения. Особенно автору удались скачки мысли из стороны в сторону — это оттого, что я старался всячески сократить объем; остается лишь советовать читать медленно.

Кто внедряет paywall и для чего он нужен?

В работе paywall задействованы три стороны: издатель, редакция и потребитель.

NB Это неправда, что потребитель не привык платить за контент. Компании и организации давно платят за подписку на новостные ленты агентств. Банки, биржевые и финансовые консалтинги в обязательном порядке подписываются на деловую прессу. То же касается государственных и муниципальных органов. То есть понимание того, что информация может быть оплачена, существует давно и является основой работы СМИ в сфере B2B. В дальнейшем под paywall мы будем подразумевать (если не указано иное) исключительно продукты для рынка B2C — для обычных пользователей.

NB Даже говоря о B2C, мы имеем в виду, что задача взимания средств с потребителей СМИ разрешима. Мы видим, как она успешно решается в других отраслях. Стриминговые видеосервисы, продающиеся миллионами электронные книги, даже подписка на кабельные телевизионные каналы говорят нам о том, что пользователь готов платить за контент в том случае, когда воспринимает эту часть реальности как требующую оплаты. Именно это фундаментальное положение лежит в основе стратегий таких медиамагнатов как Руперт Мердок: если мы удержим paywall, то впоследствии потребление журналистской продукции будет ассоциироваться с платой, а не свободным поглощением информации. Убедить в этом читателей книг было не в пример легче; мы привыкли платить за книги.

Для издателя paywall во многих случаях — страховка от колебаний рекламного рынка; либо страховка от политических рисков с помощью создания платного клуба вместо средства массовой информации; либо дополнительный заработок.

Для ряда рынков возможны ситуации, когда СМИ уже не может наращивать свою долю рекламного рынка прежними темпами. В этом случае paywall — один из инструментов повышения выручки и диверсификации источников доходов.

Чаще всего издатель пытается объяснить необходимость введения платы за контент собственными нуждами. Например, телеканал «Дождь» аргументировал сбор средств давлением властей. Colta собирает деньги, так как верит в краудфандинговую модель свободной журналистики.

NB На полях заметим, что распределение спонсорских сумм в бюджете обычно подчиняется правилу Парето — 20% спонсоров генерируют 80% фондов. В этом случае вырабатывается финансовая зависимость СМИ от 3-4 человек или организаций, помогающих издавать СМИ.

Редакция нечасто учитывает внедрение paywall в своей оперативной деятельности. В лучшем случае ее ресурсы могут быть переброшены на «бесконечный спецпроект», которым является премиальная зона сайта (см. опыт Slon Premium). В дальнейшем мы увидим, что для некоторых типов paywall вмешательство редакции (и принятие ею решений) просто необходимо.

Какие бывают типы paywall?

Без претензии на научность можно выделить четыре типа paywall.

Это жесткий paywall — доступ к чтению материалов только после оплаты. Британская The Times реализует эту модель, не позволяя читать статьи без оплаты. Раньше The Times не позволяла читать ничего, кроме главной страницы. Сейчас газета смягчила политику — мы можем прочесть примерно первые два абзаца каждой статьи и те же два абзаца важнейшей статьи выпуска на главной странице.

Это мягкий paywall, разрешающий потреблять часть контента бесплатно. Обычно реализуется по модели metered paywall — у пользователя есть возможность прочесть N материалов до того, как его попросят заплатить. В России по такой модели работают, например, «Ведомости», которые активно экспериментируют с параметрами такого paywall. Основа мягкой модели — счетчик статей. Поэтому любые особенности подобной модели крутятся вокруг счетчика. Например, в The New York Times и некоторых других изданиях счетчик включается в зависимости от того, откуда заходит пользователь. Такой гибкий подход помогает, если вы не хотите, чтобы пользователи из социальных сетей видели paywall при попытке взглянуть хотя бы на одну статью.

Это гибридный paywall, где сочетаются оба способа. Например, The Wall Street Journal некоторую часть статей позволяет читать, а некоторую делает доступной только для платных подписчиков. Немного схожа модель The Financial Times, где читатель должен зарегистрироваться, а уже потом может читать без оплаты до 8 статей в месяц.

Премиальный paywall — доступ к дополнительным продуктам. В The Financial Times это разные колонки и аналитика. В The Times это сервис Times+, читательский клуб, предлагающий эксклюзивные билеты на мероприятия, скидки и прочие дополнительные вещи, делающие подписку не просто подпиской. В The New York Times похожая схема называется Times Premier: подписчик получает кроме полного цифрового доступа сборники лучших статей и знаменитые кроссворды газеты.

Интересно, что тип paywall почти не связан с типом и видом оплаты. Их можно сочетать совершенно по-разному.

Какие бывают типы и модели оплаты?

Первое, что надо уяснить, — paywall, как и сама модель платного контента, — это часть товарно-денежных отношений. Товар здесь — информация. С другого конца так или иначе поступают деньги. Если вы согласны с этим, то должны согласиться и с тем, что теоретически ничто не мешает пробовать в этой сфере любые товарно-денежные отношения, придуманные человечеством.

Я абсолютно уверен, что в качестве экспериментов (успешных или нет — вопрос!) мы увидим не просто продажу контента, или взятие в аренду продукции СМИ (подписку), но и рассрочку, лизинг, факторинг, пожертвования, отсрочку платежей, предоплату, бартер, залог и т.д. Эти формы отношений естественны, а значит, будут испробованы.

Это, конечно, очень интересно, но какая самая крутая?

Такой нет. Сейчас самая распространенная модель оплаты — подписка на тот или иной срок (paywall даже часто ассоциируют именно с подпиской). Действительно, этот метод доступа к контенту удобен. Он решает несколько проблем:

• Ставит СМИ в один ряд с платными сервисами, которые обычно снимают плату ежемесячно;
• Понятен как онлайновому пользователю, так и традиционным газетным подписчикам;
• Позволяет взимать средства на регулярной основе, в том числе рекуррентными платежами.

NB Заметьте, для покупателей журналов подписка — не естественная, хотя и понятная модель. Журнал воспринимается как отдельный, хотя и регулярно выходящий продукт. Разница такая же как в плате за воду против платы за лезвия для бритвы. В случае ежедневных новостей платишь за поток, в случае еженедельника и ежемесячника — за отдельный самодостаточный выпуск.

Есть у подписки и недостатки. Например, она ежемесячно заставляет пользователя переоценивать свое отношение к ресурсу — даже в случае рекуррентных платежей. Всякий раз, когда это происходит, изданию угрожает сокращение подписной базы.

Хуже того — часто пользователей, которые осознанно отказались от подписки, очень сложно заставить вернуться. Это может быть проблемой для рынков с небольшим числом потенциальных потребителей.

И, наконец, если вы захотите увеличить цену подписки, это приведет к существенному оттоку пользователей и репутационному ущербу. Таким образом, модель подписки несильно, но сокращает вашу свободу маневра и заставляет очень внимательно подходить к расчету цены продукта в целом.

Характерный пример — объявление видеопроката Netflix о повышении стоимости подписки с 7,99 доллара до 8,99 доллара. Менеджеры Netflix смягчили недовольство как могли — повышение коснулось только новых пользователей, старые же начнут платить 8,99 доллара только через два года. Netflix сделала крупную ошибку в 2011 году, когда пыталась брать отдельно за прокат DVD и за стриминг (что в сумме давало большую сумму). Тогда пользователи ее чуть не похоронили; акции подешевели вчетверо за три месяца. Это и есть те риски изменения условий подписки, о которых я говорю.

Можно ли решить проблемы подписки?

Панацеи нет. Навскидку можно назвать два способа решения. Оба широко применяются в онлайновых и мобильных играх.

Первый — это микроплатежи, позволяющие усилить удовольствие от продукта. У игр прекрасно получается эксплуатировать такие платежи, монетизируя, например, количество приключений в единицу времени (от The Kingdom of Loathing и «Годвилля» до Star Wars: Assault Team). Стандартная схема — некий ресурс медленно восполняется и тратится на игровые действия; восполнить целиком и сразу можно за небольшие деньги.

Не для каждого издания такая модель подойдет — с разбегу так и не скажешь, что можно предложить зарегистрированному «игроку» новостного издания. Все-таки новость — это не приключение, за прохождение которого можно сокращать запасы «энергии», «маны» или другого подобного медленно восполняемого ресурса.

Второй — пожизненная/нерегулярная подписка с высокой платой за вход. Насколько я знаю, массово пожизненную подписку мало кто применяет (мы сейчас говорим не о традиционной модели покупки ПО, например). На память приходит разве что экзотичная модель менеджера закладок pinboard, где абонентская плата не обязательна, но цена входа растет с каждым новым пользователем.

Модель высокого входа компенсирует churning rate — скорость выгорания пользовательской базы. Мы гарантированно получаем от пользователя больше, чем ожидали бы при подписке. Она же частично решает проблемы рекуррентности и изменения условий подписки.

Подобная модель может становиться псевдорекуррентной. Например, онлайновая игра Guild Wars не использовала подписку. Вместо этого предлагалось платить (по желанию) за выходящие дополнения. При изначально большой пользовательской базе такой подход позволяет планировать большие объемы поступлений и меньше зависеть от числа игроков.

NB Допустим, B1 — это число игроков, купивших оригинальную игру. C1 — стоимость этой игры. Тогда наша выручка E1 на старте равна

E1 = B1*C1

Представим, что B2 — это число игроков, которые еще не бросили играть в момент выхода первого дополнения. Вне зависимости от значения B2 всегда существует такая цена дополнения C2, что наша выручка E2, равная B2*C2, будет не меньше E1. Акционеры будут довольны.

Наша задача заключается лишь в том, чтобы снизить издержки на разработку дополнения, как можно шире привлекать новых игроков накануне выхода нового дополнения (заранее их привлекать не так эффективно — часть выгорит, пока будет ждать), всячески пытаться увеличить C2 (за счет эксклюзивных изданий, например), и распланировать взимание крупных сумм таким образом, чтобы они казались единовременной тратой (например, раз в год).

СМИ довольно сложно использовать эту модель, потому что непросто скачкообразно улучшать пользовательский опыт на регулярной основе; для этого как минимум нужно создать пользовательское сообщество, скрепив читателей уникальными, невоспроизводимыми в Facebook и VK социальными связями. Нам ведь нужно массовое приобретение «дополнений» без индивидуального решения. Люди — конформисты. Они гораздо легче расстанутся с деньгами, если поймут, что это сделали все остальные члены сообщества.

NB Конечно, значительная часть СМИ с подписной моделью пытается заставить пользователя заплатить сразу за год. Это тоже не решает целиком проблемы; мы либо включаем рекуррентные платежи, и тогда сотни человек внезапно обнаруживают списание 150-200 долларов, либо не включаем, и вряд ли убедим их снова подписаться на целый год.

К чему ты тогда нам про это рассказываешь?

Дело в том, что СМИ и иные виды медиа всегда торгуют историями. И такие «дополнения» вполне можно пытаться представить историями.

Для другого контента это работает. Игровая студия Telltale сейчас продает игры в виде сезона сериала. Можно купить один эпизод, но все равно же посмотришь все. Покупкой первых эпизодов финансируются следующие. Модель работает, особенно когда качество исполнения хорошее (старые игры Telltale были не очень; новые — шедевры, с какой стороны ни посмотри).

Я могу предположить, что в конечном итоге прекрасные сюжетные медийные спецпроекты (от исторических и биографических до расследовательских), продукты сами в себе, смогут продаваться. Особенно это касается смарт-устройств, где нельзя просто скопировать продукт и кинуть его товарищу. Планирование таких продуктов, понимание особенностей их производства, регулярность и качество исполнения, умение оформлять комплектами, за которые не жалко заплатить небольшую сумму — это один из путей монетизации СМИ.

Подожди-подожди, но если мы будем заниматься спецпроектами, кто будет сидеть на новостях?

Мир существенно изменился. Новости, хотя и играют важную роль в информировании (и пропаганде), не являются конкурентоспособным продуктом. Это почти как воздух — общественное благо (public good). Брать за общественное благо деньги непросто. Перекроешь кислород в одном месте, человек уйдет дышать в другое. Мы можем, конечно, в жару пытаться продавать кондиционированный воздух в нашем помещении, но факт остается фактом: если наш читатель не испытывает к нам необъяснимой любви, он найдет те же новости бесплатно на соседнем сайте. Вопрос качества перед ним не стоит — все соответствия формату и прочие вещи ясно видны участникам отрасли, а не читателю (о, он тоже морщится, но сформулировать системные претензии не может).

Бороться с этой ситуацией, конечно, можно. Так, есть пакетный paywall, яркий пример которого — польские СМИ, работающие с системой Piano Media.

Идея проста — пользователь покупает не доступ к определенному СМИ, а к большинству крупных изданий страны. Деньги затем делятся в зависимости от потребления материалов тех или иных изданий. Это интересная модель — она устойчива, пока из сговора не выйдут крупные игроки. Она формирует понятное и привлекательное предложение (в Польше — около 300 рублей в месяц за десятки работающих с Piano Media ресурсов), похожее на подписку на кабельное или спутниковое ТВ.

Несмотря на то, что это, казалось бы, подписка, на деле пользователь платит за доступ на пляж, а не за конкретный шезлонг.

Но. Piano Media — попытка идти против шерсти в среде, где делиться ссылкой, да и контентом в целом — нормально. Мы не можем знать, победит ли эта концепция в будущем. Вероятно, она займет несколько страновых ниш, но вряд ли будет принята всеми СМИ поголовно.

В России эта модель не сработает по двум причинам: слишком большой рынок (и много достаточно крупных игроков) и сильные бесплатные государственные СМИ, которым никакой paywall не нужен.

Хорошо. А что ты говорил про смарт-устройства?

Смартфоны и планшеты — самые личные вещи пользователя. Он настолько неразлучен со своим телефоном, что без него не может получить доступ к своему банковскому счету и электронной почте — ведь службы безопасности сервисов все шире внедряют двухфакторную аутентификацию.

Все, что находится на личном смарт-устройстве, воспринимается, как личные накопления, пожитки, имущество. Это принципиальное различие. Ссылка на статью, которую ты прочитал за своим компьютером, не твоя. Ты просто гулял и увидел что-то интересное, а потом показал знакомым. Приложение на смарт-устройстве — совсем другое дело. Ты достал законченную вещь, которая теперь работает у тебя, а не у кого-то еще. И подходит к ней только твой пароль. И, напомню, ты ее купил. Она твоя. И даже если бы ты хотел поделиться приложением — как? Только порекомендовать другу купить и себе такое же.

Если взглянуть с этой точки зрения и наложить на этот дивный пейзаж привычки читателя, все больше потребляющего контент с экрана мобильника, получится очень интересная история. В какой-то момент поворот mobile first должен произойти не в головах нынешних дизайнеров и медиаменеджеров, а в голове пользователя, который перераспределит слоты времени так, что основная часть эффективного медиапотребления придется на смарт-устройство.

Что этому мешает?

Ну как что. Например, рассеянное внимание. Сейчас мобильники используются для потребления именно commodity, для быстрого взгляда на новости. Картинки с человеком, который лежит с айпадом на диване и расслабленно поглощает прекрасные журналистские тексты, пока остаются картинками.

Люди читают книги, играют в игры, переписываются и чатятся, пишут комментарии и ставят лайки. Но чтобы открыть свежий номер журнала? Такое поведение бывает, но оно несравнимо по массовости с Angry Birds.

При этом красивые спецпроекты, напротив, просматривают за компьютером (их, увы, в расчете на компьютеры обычно и верстают). А зачем садятся за компьютер? А на работе восемь часов проводят. Время не твое, большой активности ожидать нельзя, если ссылка не ведет сразу на бесплатное действо, то и неинтересно; позже посмотрю; на деле — никогда не вернусь.

Все это происходит в уже описанном бесплатном океане, где собирать деньги — непросто. Доказано опытом многих и многих СМИ.

Лучше осознать, что ситуацию надо перевернуть. Средний пользователь быстро устает от приложений, часто он перестает ими пользоваться уже через неделю-две; покупает, получает удовольствие, но повторно уже не загружает, потому что хорошему приложению не обязательно становиться частью жизни пользователя.

Люди из медиаотрасли это хорошо знают, потому что их товар точно соответствует этому описанию. Его покупают, с удовольствием используют, быстро выкидывают и не возвращаются. И так с периодичностью выхода издания.

Сколько надо брать с пользователя?

Магазины мобильных приложений показали, что верхняя граница импульсивной покупки контента пролегает в районе 7-10 долларов. Для приложения — скорее 5-7, для музыкального альбома — 5-6, для приложения — в районе 9-10 долларов. Думайте об этом примерно так: сумма, которую люди кладут на счет мобильника, достаточно велика, чтобы восприниматься как осознанная необходимость, но достаточно мала, чтобы ее без проблем иметь при себе. Значит, надо брать не более 70 процентов от этой суммы, чтобы снять психологический барьер.

В остальном цены на paywall не устаканились. Например, подписка на Slon Premium стоит 10,8 доллара в месяц (2,7 доллара в неделю). В обмен предлагается около 30 материалов. В то же время за 3,75 доллара в неделю пользователь может купить полный доступ ко всему контенту The New York Times. А цифровая подписка на The Washington Post обойдется еще дешевле — всего в два с половиной доллара.

Такая разница в цене была бы смешной, если бы пользователи мыслили рационально. Но ничего подобного не наблюдается. Это справедливо уже сейчас, когда менее чем за 10 долларов можно купить пять месячных лицензий Microsoft Office для дома и семьи — или большой чайник китайского чая в кафе.

Конечно, со стороны издателя обоснование указанных цен есть. Надо платить зарплату и гонорары журналистам, надо верстать и обрабатывать материалы, оплачивать офис и т.д. и т.п., да еще заложить желаемую прибыль. Но этот аргумент — не валидный с точки зрения пользователя. Не сформировалось понимание того, что такое дорого. Понадобились миллионы покупок в App Store, чтобы массовая аудитория поняла, сколько стоит типичное приложение в разных категориях. Аналогов для платного контента СМИ пока недостаточно.

Мы не можем объяснить, почему «Ведомостям» он должен платить свыше пяти тысяч рублей в год. Почему «Эксперт», «Слон», The New Times и другие издания стремятся взимать с читателя за год в районе трех тысяч рублей (причем в последнем случае речь идет о 12 pdf-файлах). Как пользователь может себе это объяснить? Это должно быть объяснение, исходящее не из расходов издателя, а из бюджета самого пользователя.

Проездной на 30 дней в московском метро стоит 2350 рублей. Он вписывается в месячный бюджет потребителя вполне понятным образом: две тысячи на метро, да пять тысяч на коммуналку, да семьсот рублей на телефон, да еще пятьсот на интернет…

Список можно продолжать, и всякая регулярная трата занимает собственное место в бюджете. Чтению новостей и потреблению СМИ места здесь нет. С фактическим уничтожением института бумажной почтовой подписки в наш бюджет не входят запланированные расходы на прессу. Концепция paywall станет успешной лишь при появлении этого пункта в табели ежемесячных расходов. Это кажется невозможным, но на деле ничего невозможного нет. Напомню, менее чем за 15 лет расходы на мобильную связь и интернет стали обязательными в нашей жизни.

Это, в свою очередь, означает, что пользователю придется выбирать максимум 2-3 источника; на бесконечное их количество просто не хватит резерва его средств.

Здесь таится ловушка, которую замечают не все. Получается, что пользователь, воспринимая информационное поле СМИ как commodity, должен не только платить деньги, но и делать осознанный выбор — что именно потреблять в течение ближайших месяцев. Откуда ж он знает? Он платит за новости, а не «Коммерсант», «Ведомости», «РБК» и «Слона».

Еще раз — вместо одного действия (взять у пользователя деньги) мы заставляем его совершать два — и сначала выбрать, что он будет читать, когда бесплатного информационного поля не хватит для удовлетворения его любопытства. Такой подход сужает аудиторию в несколько раз: условно говоря, продать один хороший платный спутниковый канал сложнее, чем набор из пяти сотен.

Кажется, будто такой подход ведет напрямую к идее картельного сговора имени Piano Media. На деле это не так. Схем агрегации может быть великое множество, вплоть до самых экзотических. Вполне представима схема, в которой потребитель выделяет некоторую небольшую ежемесячную сумму, которая распределяется в зависимости от лайков, которые он ставит материалам. Осталось только обосновать эту дополнительную нагрузку — но бескорыстную помощь в размере 50 рублей в месяц по-человечески обосновать гораздо проще, чем необходимость платить в несколько раз большую сумму за доступ к лишь одному из сайтов бескрайнего интернета.

NB Похожие схемы пытались использовать Flattr и Like’n’Pay. Но и там и там ставится отдельная кнопка, требуется дополнительная авторизация, микроплатежи и требуется обширная работа. В то же время у Like’n’Pay (увы, замороженного) была хорошая идея избежать немедленной оплаты, чтобы перенести сам процесс в тот момент, когда это удобно пользователю, а не когда он хочет просто прочесть статью.

Понятно. Но я люблю традиционные решения. Внедрил metered paywall, но не знаю, сколько бесплатных статей надо ежемесячно давать пользователю прочесть.

В издании, которое внедряет metered paywall, разрешающий чтение лишь N бесплатных материалов в месяц (или в течение другого периода), действительно очень важно определить N. Это нельзя сделать без консультации с редакцией и трезвой оценки ее возможностей.

Именно редакция при определении N дает обязательство ежемесячно производить как минимум N+1 настолько важных и качественных материалов, что уважающий себя человек обязан их прочесть. Поэтому N зависит от двух факторов:

• От работы редакции.
• От поведения пользователей. Вы обязательно должны сегментировать аудиторию, выделить случайных посетителей, активных, гиперактивных (скажем, использующих ваше СМИ по работе), понять их возможности.

Почему мои пользователи не хотят платить?

Главная ошибка, которую совершают многие из экспериментаторов, заключается в отношении к пользователю как к рациональному экономическому агенту. Пользователи очень редко садятся и решают, за что именно хотят заплатить. Спрос, как можно заключить из предыдущих наших наблюдений, не всегда эластичен.

Здесь стоит сделать маленькое отступление. Недавно команда Amazon, занимающаяся книгами (и электронными книгами в частности) ведущая затяжные бои с медиаконгломератом Hachette, разбросала по почтовым ящикам пользователей просьбу завалить ящик гендиректора Hachette письмами. Amazon хочет снизить цены на электронные книги, а Hachette не хочет. Среди аргументов Amazon — высокая эластичность спроса; магазин доказывает, что снижение цен приведет к такому росту спроса, что выручка издателей и авторов контринтуитивным образом вырастет.

Возможно ли такое для СМИ? Я в этом сильно сомневаюсь. Товар СМИ не настолько однородный, как в книжной индустрии. За отдельные произведения в жанре публицистики все еще не научились массово платить. Оплата производится за доступ ко всему СМИ. А они же разные! И продукты их даже по формату неравнозначны.

Очень важно устройство самого процесса оплаты. Пользователь оставляет деньги в основном в интернет-магазинах разного свойства (от заказа книг на OZON до покупки игр на Steam). Мы не можем требовать (и позволить себе) использовать непопулярные способы оплаты или сужать их.

Отличительная черта СМИ — продукт, который мы покупаем, скоропортящийся (большинство статей теряют актуальность спустя неделю после выхода). Поглощение этого продукта — импульс, а не осознанное решение. Значит, на первое место выходит быстрая покупка. Из всех видов оплаты надо реализовать самую простую, самую народную, понятную, не требующую ввода данных карточки, заполнения анкет и т.п. Я уверен, что это SMS-платежи, платежи через приложение (in-app purchases) и системы вроде PayPal, которые совершают транзакцию в один клик.

Обратите внимание на покупки в магазине с помощью банковской карты. Вы суете карточку в считыватель, вводите код и ставите подпись. Все. Опыт пользователя говорит, что плату надо подтвердить вводом некоего пароля (аналога подписи). Когда высокотехнологичный сайт требует пройти в несколько раз больший путь для того, чтобы купить не такой уж важный контент — это прямая дорога к сокращению числа платежей.

Следует стремиться и к сокращению времени регистрации, а не только времени покупки. Неплохо это реализовано в Bookmate, где вход объединен с регистрацией. Набираешь логин с паролем — и сразу зарегистрировался, и можешь оплачивать. Сокращение пути пользователя от желания купить продукт до отдачи денег — первоочередная задача.

Какие KPI я должен использовать? Что следует учитывать при проведении маркетинговых акций?

Распространенное заблуждение заключается в попытке увеличить конверсию с помощью маркетинговых акций, обещающих скидку. Зачастую тем самым мы пытаемся нарастить число клиентов, но не особенно заботимся о том, что недополучаем деньги. При этом, как вы понимаете, акционные пользователи по своей лояльности хуже постоянных.

Давайте рассмотрим ключевые факторы, от которых зависит выручка в подписной модели. Грубо годовой объем подписных платежей можно подсчитать так (легко запомнить — почти как E=MC^2):

E=M*C*C2,

где E — выручка, M — среднее число месяцев подписки в расчете на платящего пользователя в год, С — число клиентов, а C2 — средняя стоимость месяца подписки в расчете на платящего пользователя.

Таким образом, у нас целых три фактора, которыми мы можем оперировать при проведении подписных акций как KPI. В идеале M должно равняться 12, C — расти (желательно, в геометрической прогрессии), а C2 — как минимум не снижаться по отношению к стандартной подписной цене.

Подавляющее большинство западных платных СМИ (The Times, The New York Times и т.п.) старается нарастить параметр C, при этом аккуратно повышая C2. Например, The Wall Street Journal предлагает европейским пользователям электронную подписку на первые 12 недель за 1 евро в неделю (12 евро за три месяца), а в дальнейшем — по 22 евро в месяц (рост в четыре с половиной раза). The New York Times вне зависимости от цифрового пакета (их три) предлагает первые 12 недель за 1 доллар в неделю, а продление подписки — за 3,75, 5 и 8,75 доллара соответственно.

В некоторых случаях (особенно, когда газета позиционирует себя как рабочий инструмент), повышать C2 со временем не имеет смысла — легче сразу выйти на стандартную цену. Такова, например, политика The Financial Times, предлагающей стандартную подписку ща 35 долларов в месяц, а премиальную — за 51,52 доллара.

Совершенно особый вид KPI — все, что относится к пользовательскому опыту. Это время, которое требуется на оплату (как для уже зарегистрированных, так и для незарегистрированных пользователей). Это возвратность пользователей с оплаченным временем, их потребление платных материалов. Понятно, что если оплатившие подписку пользователи не ходят на сайт, их отток будет больше, а рост C замедлится или вообще станет отрицательным.

Какие показатели не входят в формулу?

Есть показатели, которые, казалось бы, не входят в эту формулу, но тем не менее важны. Например, число C состоит не из одних и тех же клиентов. Неизбежно часть пользователей не продлевает подписку, а часть — регистрируется и оплачивает свой первый месяц. Давайте напишем еще одну формулу:

F = CN/CC,

где F — поток пользователей, CN — доля новых пользователей по отношению к общей подписной базе предыдущего периода, а CC — доля отказавшихся от подписки пользователей к общей подписной базе предыдущего периода.

В идеале отношение новых подписчиков к отказникам должно стремиться к бесконечности. Как только оно становится меньше единицы — время бить тревогу.

При этом, обратите внимание, из формулы следуют две стратегии, которые можно как использовать поодиночке, так и объединить. Первая заключается в том, чтобы всеми силами наращивать CN (напомню, это доля; значит, мы должны наращивать CN опережающими темпами в течение каждого отчетного периода). Вторая — в том, чтобы сокращать долю отказников.

А еще?

Из главной формулы следует, что мы рассматриваем платящих пользователей. Это важное уточнение, потому что не каждый пользователь с оплаченной подпиской — платящий. Это хорошо знают в играх с ежемесячной подпиской: если играет вся семья, то для оплаты учетных записей используется одна карточка. Соответственно, конечное решение о продлении подписки принимает тот человек, который оплачивает время подписки.

Выше мы писали, что M в нашей формуле в идеале достигает 12. Это неправда. Этот показатель может быть больше 12, если мы сконцентрируемся на оформлении групповых подписок, подарочных и т.п. Таким образом, бывает ситуация, когда правильнее считать не пользователей с оплаченным временем, а количество независимых источников дохода.

Как сократить CC в целом и число отказников в частности?

В случае, если у нас metered paywall с N бесплатных материалов, мы обязаны отслеживать ключевой параметр — активность пользователей с оплаченной подпиской. Пользователи с низкой активностью — первые кандидаты на вылет. По той или иной причине они получают от нашего издания меньше ценности, чем оплачено. В результате привычка потребления платного контента не вырабатывается, и в очередной период оплаты пользователь решает отказаться от подписки.

Чтобы этого избежать, следует задействовать дополнительные каналы связи. Читателю следует сообщать о выходе новых платных материалов (особенно в том случае, когда это эксклюзив, фичер, расследование, спецпроект и т.п.).

Как редакция должна влиять на paywall?

В случае, если мы внедряем гибридный paywall, редакция обязана самостоятельно определять, какие материалы будут доступны только платным пользователям.

Редакция также должна выработать правила на случай неожиданностей. Например, глупо сохранять paywall в момент крупной катастрофы, теракта и так далее. В этот момент от любимого СМИ требуют постоянного информирования без отвлечения на всякие формальности. Также именно в эти моменты формируется отношение свежей аудитории к изданию; появляется редкая возможность продемонстрировать качество своего товара в условиях, приближенных к боевым. Интересно, что непонимание таких вещей может привести и к репутационным потерям — некоторые непостоянные зрители «Дождя» помнят случаи, когда телеканал не выводил из-под paywall важнейшие передачи.

Так как хорошая редакция понимает душу своей аудитории лучше, чем аналитики, издателю, менеджерам и, конечно, техническому отделу необходимо внимательно прислушиваться к мнению людей, собственно, изготавливающих продукт.
Когда пользователь хочет и может заплатить?

Единого ответа на этот вопрос нет, но прежде чем перечислить варианты, надо понять, на основании каких знаний, импульсов и желаний пользователь подписывается на издание. Мы должны спроектировать наше предложение, исходя из этих, а не каких-либо иных ограничений и предположений.

1. Пользователь ничего не знает про модель оплаты. Он не знает про то, как сможет оплатить, не знает про то, что вы даете возможность просмотреть только N статей, не знает про стоимость подписки. Иногда он даже не знает, куда попал, или видит сайт впервые.
2. У пользователя никогда нет под рукой ничего, кроме доступа в Сеть и мобильника (не рассчитывайте, что на счете есть более 10 «лишних» долларов). Карточку он забыл дома, или не помнит реквизитов, или оставил бумажку с пин-кодом в других брюках. Распространенный вариант — у него есть виртуальная предоплаченная карточка для покупок в Сети; вы не можете полагаться на ее номер для рекуррентных платежей.
3. Пользователь находится на работе. Это не его компьютер, и читает он все урывками, пока не видит начальство.
4. В 80% случаев материалы редакции не помогают пользователю принимать решения, а лишь развлекают его. Внимание: в любых опросах и на фокус-группах 80% пользователей заявят обратное. Они врут.
5. В России довольно развиты покупки за рубежом и в интернет-магазинах. Пользователь понимает эту логику и имеет возможность оплачивать ваши продукты теми же инструментами, как и в популярных интернет-магазинах.
6. Мы можем вычеркнуть все эти пять пунктов и собирать любые деньги, если превратим чтение материалов СМИ в увлекательную игру, к которой возвращаются